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Qu'est-ce qu'un bon n+1

Qu’est-ce qu’un bon N+1 ?

Si on se réfère à des séries telles que « The Office » (ou encore en France « Caméra café »), elles présentent souvent les managers ou N+1 comme des incompétents arrogants, voire ridicules et méprisés. On a bien souvent l’impression qu’ils sont au mieux inutiles, au pire des causes de dysfonctionnements. Pourtant les N+1 sont des rouages indispensables et les gardiens de l’ambiance de travail.

Qu’est-ce qu’un bon N+1 ?

On pourrait dire qu’un bon N+1 se reconnait surtout quand il a quitté l’entreprise ou qu’on ne peut juger de sa valeur qu’en comparaison avec d’autres N+1. Mais ce serait réducteur.

De nombreux articles parlent des 5, 7, 13 ou mêmes 21 qualités nécessaires pour être un bon manager : capacité de déléguer, gestion du stress, communication, disponibilité, etc.

Le bon chef serait une espèce de surhomme capable de gérer ses émotions, celles des autres et d’amortir l’effet de décisions de la Direction qui ne sont pas toujours concertées.

Sauf que…

On ne nait pas manager, on le devient !

Et souvent, on le devient un peu par accident : de nombreuses entreprises promeuvent « chef de services » leur meilleur ouvrier ou leur meilleur employé. Elles le jettent dans le grand bain avec, tout au plus, une brève formation en se disant qu’il connait le métier et que donc, forcément, il sait ce qu’on attend d’une équipe. Alors que rien n’est moins sûr.

L’autre cas de figure est le petit jeune qui a fait de longues études et qui a appris la théorie. Mais, comme on le dit souvent, « en théorie, tout va bien » mais quand il s’agit d’être confronté à la réalité du terrain et du maudit facteur humain, la théorie paraît bien pauvre.

Se rêver chef, c’est bien. En devenir un en étant conscient qu’au-delà du titre et du salaire, il y a les responsabilités qui vont avec, c’est une autre histoire.

Il est indéniable qu’être un bon chef requiert des qualités d’écoute et de diplomate. Mais cela demande aussi des capacités, non seulement à trancher mais également à expliquer et justifier les décisions.

Et pour cela, aucune école ne remplacera l’expérience de terrain

Sauf que…

La situation du N+1 est paradoxale

Pour être un bon manager, il faut se remettre en question, s’adapter aux personnalités qui constituent son équipe et comprendre la façon de fonctionner de la Direction. Bref, il faut savoir évoluer, se tromper, changer.

  • Être ferme mais pas rigide,
  • Être souple mais pas mou.
  • Avoir des convictions mais pas de certitudes.
  • Montrer le cap mais savoir en changer.

Voilà quelques-unes des injonctions paradoxales auxquelles le manager est confronté.

Or, on n’accorde au manager ni du temps, ni le droit à l’erreur. Chaque maladresse ou faux pas sera bien souvent monté en épingle et commenté à la machine à café de manière impitoyable.

Et si c’était plus simple ?

Après avoir été confronté à de nombreuses situations, l’équipe de Workcare est arrivée à la conviction qu’un bon N+1 était surtout une personne qui :

  • Exprime clairement les attentes ;
  • A des exigences cohérentes tenant compte des moyens, des délais et des résultats espérés ;
  • Communique sur les résultats : pas seulement les résultats financiers mais également ceux, bon ou mauvais, obtenus au quotidien par l’équipe.

Remplir ces trois critères, c’est permettre à une équipe d’aborder sereinement ses fonctions du quotidien, tout en tenant compte des aléas liés aux autres services, aux intervenants externes ou aux choix stratégiques de la Direction.

C’est trois aspects sont questionnés dans le cadre d’une mesure Workcare avec 18 autres points.

Finalement c’est l’équipe qui fait le manager ?

Comprenons-nous bien : une équipe, aussi soudée et motivée soit-elle, ne pourra bien souvent pas grand-chose face à un management complètement dysfonctionnel ou toxique.

En revanche, il est indispensable qu’une équipe permette à son N+1 de comprendre les besoins et les manques. Sinon c’est le condamner à errer sans boussole, à tenter des choses sans obtenir de résultats ; à essayer sans savoir quelles sont les causes des échecs, quelles sont les tensions et les frustrations.

Aborder la question du management sans chercher de responsabilité, sans injonction, mais en partant des besoins légitimes de clarté des employés. Voilà ce qui remet de la rationalité dans un domaine où, bien souvent, les peurs dominent ; qu’elles soient de mal faire, ou d’être traité injustement.

Faire une telle démarche avec le soutien d’un outil permettant à chacun de non seulement se positionner individuellement mais également de mettre en place des discussions au sein de chaque service afin de définir les manques excès ou points d’appuis afin de choisir ensemble les mesures concrètes à mettre en place, telle est la vocation de Workcare.

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