Arrêts de travail : et si on regardait enfin ce qui rend malade au travail ?

31 octobre 2026 • Risques Psycho Sociaux • • par Renaud Guinchard

Depuis le 29 octobre, syndicats et patronat négocient sur les arrêts de travail, avec un objectif d’un milliard d’euros d’économies. L’essentiel du débat porte sur l’indemnisation. La question qui compte se situe pourtant en amont : qu’est-ce qui, dans le travail, fait tomber les gens ?

Une négociation qui s’ouvre sur la prévention

Le ministre du Travail a fixé trois axes aux partenaires sociaux, avec un accord attendu d’ici le 19 décembre. Le premier porte sur la prévention des arrêts et la préparation des reprises. Viennent ensuite les règles d’indemnisation, puis la responsabilisation des employeurs, des salariés et des médecins.

Les priorités divergent. Côté patronal, le Medef propose des jours de carence non indemnisés pour les arrêts courts, et Les Entrepreneurs veulent mieux distinguer les arrêts liés à des difficultés relationnelles au travail des maladies « classiques ». Côté syndical, la CGT veut recentrer la discussion sur les conditions de travail, la souffrance psychique et le burn-out.

La FNATH, l’association des accidentés de la vie, a publié une tribune qui pose la question sans détour : pourquoi s’attaquer aux arrêts plutôt qu’à ce qui les provoque ? Pour elle, le vrai sujet, c’est que « trop de salariés tombent malades ou se blessent, notamment à cause de leur travail ».

Sur ce point, la FNATH a raison. Et c’est d’ailleurs le premier axe fixé par le gouvernement. Les règles d’indemnisation, c’est l’affaire de la négociation. La prévention, elle, se joue dans chaque entreprise.

Ce que disent les chiffres sur les arrêts de travail

Le baromètre absentéisme 2026 de Malakoff Humanis, publié en juin, donne une image assez nette. La santé mentale est devenue la première cause des arrêts longs : les troubles psychologiques représentent 37,8 % des arrêts de plus de 30 jours, devant les troubles musculosquelettiques. Chez les cadres, ils montent à 44,4 %. Et les arrêts de plus de 60 jours, s’ils ne pèsent qu’un arrêt sur dix environ, concentrent près des deux tiers des journées d’absence.

Ces arrêts-là ont peu à voir avec des arrêts de confort. Un épuisement qui dure deux mois se construit sur des mois de travail difficile. C’est là que se trouve l’essentiel du coût, et c’est là que la prévention a le plus d’effet.

Un arrêt de travail, c’est la fin de l’histoire

Quand quelqu’un s’arrête pour épuisement, il s’est passé des mois avant. Une charge qui monte. Des consignes qui changent sans qu’on sache pourquoi. Un manager lui-même sous l’eau. Une équipe où plus personne ne s’aide parce que chacun a déjà trop. Et à un moment, le corps ou la tête dit stop. Quand l’épuisement glisse vers une dépression au travail, l’arrêt devient long.

Travailler sur l’arrêt lui-même, c’est arriver après. On peut contrôler, réduire les indemnités, raccourcir les durées. La personne reviendra dans le même service, avec la même charge et la même ambiance. Et on s’étonnera de la revoir partir.

Les causes des risques psychosociaux sont connues

Rien de mystérieux là-dedans. Le rapport Gollac (2011) regroupe les causes des RPS en six familles : intensité et temps de travail, exigences émotionnelles, manque d’autonomie, rapports sociaux dégradés, conflits de valeurs, insécurité de la situation de travail. Elles recoupent les trois sources possibles des RPS déjà détaillées sur ce blog.

Les « difficultés relationnelles au travail » évoquées dans la négociation en font partie. Elles méritent d’être traitées comme ce qu’elles sont : un risque professionnel, qui se mesure et qui se prévient.

Ce qui manque le plus souvent, c’est de regarder ces causes avant que ça casse.

Ce que montrent les mesures Workcare sur le terrain

Workcare mesure l’ambiance de travail sur 24 critères répartis en 8 thèmes. Pour chacun, la personne se situe entre le manque, l’équilibre et l’excès. Ce curseur dit beaucoup. Trop de pression use, trop peu ennuie. Trop de contrôle étouffe, pas assez de cadre perd les gens.

Campagne après campagne, les résultats rejoignent exactement ce que dit la FNATH. Les signaux sont là bien avant les arrêts. Une équipe qui décroche sur la reconnaissance, une autre où la charge passe dans le rouge depuis deux saisons, un service où le lien avec la hiérarchie s’est abîmé. Ça se voit dans les chiffres, et surtout ça se discute quand les résultats sont restitués aux équipes.

Côté individuel, chaque participant reçoit un retour sur son bien-être, son engagement et son niveau d’épuisement. L’idée est simple : qu’une personne puisse se rendre compte qu’elle est en train de s’user avant d’en arriver à l’arrêt, et qu’elle sache vers qui se tourner.

Un salarié qui s’arrête, c’est souvent un salarié qui a tenu trop longtemps dans un collectif qui n’allait pas bien.

Prévenir les RPS coûte moins cher que contrôler les arrêts

Côté entreprise, il y a une vraie marge de manœuvre, et le calcul est vite fait. Un arrêt long, c’est un poste à couvrir, une équipe qui absorbe, souvent un deuxième arrêt derrière. Une démarche de prévention, c’est quelques semaines de mesure, une restitution, un plan d’action construit avec les équipes.

Et c’est déjà une obligation légale. Le volet RPS du document unique (DUERP) demande d’évaluer ces risques. C’est souvent la partie la plus délicate à remplir, faute de données fiables. Une mesure sérieuse de l’ambiance de travail donne justement de quoi l’alimenter.

Ce qu’il faut en retenir

La négociation tranchera sur les jours de carence, les indemnités, les contrôles. Ces décisions pèseront sur le coût des arrêts. Elles changeront peu de choses à ce qui les provoque.

Prendre soin du travail, c’est commencer par comprendre comment il est vécu. La FNATH demande que ceux qui vivent les arrêts soient associés aux discussions. Dans une entreprise, c’est la même logique : avant de se demander pourquoi les gens s’arrêtent, il faut leur demander comment ils travaillent. Les réponses sont souvent déjà là, encore faut-il poser la question.

Vous voulez savoir où en est l’ambiance de travail dans votre structure ? Parlons-en.

Sources

• Ministère du Travail : Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser (rapport Gollac, 2011)
• Malakoff Humanis : Étude absentéisme 2026 (juin 2026)
• FNATH : Arrêts de travail : et si l’on s’attaquait enfin aux causes plutôt qu’aux malades ? (Miroir Social, 29 octobre 2026)
• RH News : Arrêts de travail, trois axes de négociation jusqu’au 19 décembre (13 octobre 2026)
• Batinfo : Arrêts maladie : syndicats et patronat ouvrent une négociation sous contrainte budgétaire