Le Harcèlement : Une violence qui n’a pas la franchise du combat.

12 octobre 2023 • Ambiance de travail • • par Roland Guinchard

Scolaire, sexuel, moral, d’entreprise, physique ou moral, collectif parfois, et désormais cyber, discriminant… Le harcèlement qui, dans le milieu du travail, s’était progressivement « effacé », avait perdu de son terrible et semblait, in fine « absorbé » par la liste des risques psycho-sociaux. Ce harcèlement a refait surface et a prit depuis quelques années, un aspect polymorphe.

Le harcèlement au travail est toujours bien présent et « vieux comme le monde », au-delà de nouvelles formes intégrant la modernité technique.

Ce qui dit la loi.

Défini à l’article 1152-1 du Code du travail, il consiste à subir ou infliger des « agissements répétés, qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail, susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité, d’altérer la santé physique ou mentale de quelqu’un ou quelques-uns ou de compromettre l’avenir professionnel, et en tout état de cause de porter préjudice à la ou aux victimes ».

Comme le disait sobrement un participant lors d’un groupe de travail : « Le harcèlement ? Au travail il s’agit bien « d’emmerder » quelqu’un pour le faire partir ou pour le plaisir de le faire partir ».

Une violence sournoise et sadique.

Sa violence singulière fait endosser à la notion de harcèlement une nature sournoise et sadique.

Sournoise parce qu’il semble bien que cette pratique doive se faire « en douce », le plus souvent, on peut imaginer que c’est pour d’évidentes raisons de discrétion, visant l’invisibilité du coupable.

Une relation agressive souvent presque discrète, donc, mais indéniablement sadique, attestée par le fait qu’il y a bien souvent dans les relations de harcèlement une position de domination, abusive, durable, répétitive.

Avec 80 % des cas avérés, les femmes en sont davantage victimes. Même si cette dimension de genre ou « sexuelle » est souvent présente, prenant les oripeaux de la séduction ou de la « plaisanterie » elle est cependant rarement première, car Il semble que l’essentiel tienne davantage dans la domination, masque et révélation d’une peur sourde et cachée de la part des… harceleurs.

Entrée en vigueur le 31 mars 2022, la nouvelle définition du harcèlement sexuel a été intégrée dans le Code du travail remettant la problématique du harcèlement au centre du jeu pour en rappeler et renforcer le caractère gravement fautif, pour le sortir même parfois de son obligation de répétition, et préciser son aspect collectif en absence même de connivence délibérée.

Un harcèlement multiforme.

La notion, par la nouvelle législation, s’élargit donc, et pointe à nouveau la violence qui apparaît sous des formes diverses dans le système salarial.

Le harcèlement sous toutes ses formes peut se résumer à une relation sadique visant dans l’entreprise la disparition ou la négation d’un interlocuteur en créant chez lui une souffrance sociale.

Les formes du harcèlement se sont augmentées car les outils et modes de travail s’enrichissent de nouveautés, mais il est certain que le harcèlement n’apparaît pas sans conditions particulières et peut surgir dans les cas suivants :

1 – Harcèlement managérial négligeant l’humain pour privilégier les objectifs professionnels :

Il s’agit souvent de situations dans lesquelles l’objectif professionnel ou financier est mis en avant par la direction en laissant les managers entre le marteau (des objectifs fixés) et l’enclume (de la gestion des hommes sur le terrain).

Le harcèlement se constitue au travers d’un management de service ou d’équipe qui vise alors à obtenir des résultats quel que soit le prix humain. « Bossez, atteignez les résultats le reste, je ne veux pas (ou je ne peux plus) le savoir ». Le harcèlement est alors le résultat d’une négligence forcée, à l’égard de la relation entre l’homme et le travail sur le terrain.

Cela aboutit souvent à fixer et faire porter à des responsables intermédiaires, managers, la responsabilité des exigences « à la limite » de l’entreprise. Ils acceptent de le faire pour des raisons variées (défi, ambition, crainte pour l’emploi…), ne se rendent pas forcément compte de la dureté de leur attitude ou ne trouvent pas de moyens pour la compenser ou encore sont pris par un mouvement de culture managériale interne, étourdissant et pour le moins, « ambigu ».

Dans ces cas l’enseignement d’un management à l’équilibre et l’utilisation des outils tels que Workcare pour l’obtenir est une solution.

2 – Un harcèlement pervers ou paranoïaque

On n’empêchera pas – jamais – qu’il y ait des pervers narcissiques ou des paranoïaques, même si on peut minimiser les effets de leur présence.

Leurs manques structurels personnels (comportement pseudo-normal mais personnalités au « châssis » tordu ou incomplet, incapables d’exister réellement) les poussent systématiquement, inéluctablement et inévitablement à écraser ou détruire l’identité professionnelle de quelques autres choisis, dans le seul but de supporter leur propre absence d’identité et d’existence. Pourrir la vie des autres pour exister un peu, est alors une nécessité constante et vitale.

Le sentiment de ne pas être est le mobile profond des actions de l’harceleur. Sa « jouissance partielle » (succédané notoirement insuffisant au sentiment continu d’existence qui devrait être présent) ne tient que dans la volonté consciente de faire mal, pour créer inconsciemment mais artificiellement un « manque-à-être » équivalent au sien, chez ses victimes.

Raté ! Car sous les coups de l’harceleur, les victimes révèlent bien une souffrance qu’elles ne peuvent pas s’empêcher de vivre et d’éprouver… donc d’exister ! Douloureusement, certes, mais d’exister.

Ce que ne peut même pas faire l’harceleur qui voudrait bien que les autres soient dans le même sentiment de vide, la même détresse « blanche », la même inexistence que lui.

Là encore, une démarche relative à l’ambiance de travail et la clarification constante de la « scène de travail », équipe par équipe, empêche ces personnalités pathologiques de continuer à se nourrir dans l’ombre. Elles ont alors tendance à chercher de la nourriture ailleurs et s’en vont.

3 – Un harcèlement stratégique, institutionnel ignorant totalement les individus

Il peut s’agir ici d’un malentendu fondamental, de « ponts coupés » entre la tête (la direction) et le corps (les collaborateurs) de l’entreprise. Une rupture particulière liée à la taille, au fonctionnement, à l’histoire de l’entreprise ou à celle de ses membres, à la marche du monde… C’est le risque que frôlent régulièrement les très grandes entreprises, c’est également la tentation qu’elles peuvent connaître quand la réussite laisse imaginer de la « toute-puissance ».

Le harcèlement peut aussi, indépendamment de toute intention de nuire, se constituer dans « le dysfonctionnement de l’organisation ou de l’encadrement d’un service, lorsque ce dysfonctionnement altère la santé psychique des agents » en particulier si le harcèlement prend ses racines dans l’organisation du travail et les formes du management », « visant à créer un climat anxiogène et ayant eu pour objet et pour effet une dégradation des conditions de travail ».

Ce type de comportement en entreprise, instauré ou, au moins, toléré et « institutionnalisé », peut causer des arrêts maladie, démissions, litiges aux prudhommes, plaintes au pénal.

Cette catégorie, dite du harcèlement « institutionnel », est longtemps restée dans les limbes de la jurisprudence, jusqu’à sa reconnaissance fondatrice le 20 décembre 2019 par la 31e chambre du tribunal correctionnel de Paris dans l’affaire « France Télécom », relevant que par leur nature, qui avait pour objet de faire dégrader les conditions de travail, les agissements structurels de l’entreprise, pour, potentiellement, altérer la santé de tous les agents étaient harcelants.

Pour en finir avec le harcèlement : une violence qui n’a pas la franchise du combat

Les précisions apparues sur l’extension et la punition du harcèlement sont l’occasion de revenir sur un phénomène qui peut toucher, selon les études 20 à 60 % des salariés.

Les vraies raisons de son apparition et de son développement demeurent cependant mystérieuses. La loi a permis d’en reparler, de ne pas laisser les choses « doucement se refermer ». Le harcèlement au travail reste une violence qui n’a pas la franchise du combat.

On pense ne pas pouvoir le gérer, car il touche à l’ambivalence fondamentale amour/haine, propre à « toute relation humaine pourvue d’un enjeu de survie » Ce qui est le cas du travail.

La solution serait à coup sûr que le dialogue et la transparence, l’attention et la sensibilité normalement consubstantielles à tout management « raisonnable » puissent à chaque fois jouer leurs rôles. Le harcèlement n’aurait alors plus ni nécessité, ni possibilité.

Ne rêvons pas, si une pratique managériale dotée de ce profil « normal – équilibré » existe assez régulièrement, elle est loin de représenter la majorité. Non pas par incapacité, mais plutôt par manque de temps, manque de formation, négligence face aux urgences de production et, disons le, régulièrement, à cause de la récurrente animosité que peuvent démontrer des personnalités perverses en situation de management.

Aussi, en attendant que quelques managers naturellement doués aient trouvé le temps de « devenir des artistes dans leur pratique », il reste à faciliter la tâche de tous les autres, en permettant à ces derniers d’éclairer une fois par an l’équilibre des 21 points constitutifs de l’ambiance au travail.

En effet, le maintien en lumière de cette dimension pour la seule performance de l’équipe se révèle également être une solution simple et efficace pour l’éradication du harcèlement, en privant cette pratique, « sournoisement sadique » de l’obscurité qui lui est nécessaire.

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