En finir avec le management brutal

2 février 2023 • Actualité • • par Donatienne Vandeuren

La démission de la Directrice de France Culture et le licenciement du DG du GIP France 2023 chargé de l’organisation de la coupe du monde de Rugby a remis en avant la notion de management brutal. Est-ce le signe d’un changement durable ? Est-ce la fin du Management Brutal ?

Le management : différentes approches

En théorie (là où tout va bien) il y aurait 4 styles de management :

• directif,
• participatif,
• persuasif
• et délégatif.

Et dans un monde du travail idéal, les managers seraient capables de varier les styles en fonction des objectifs et des besoins de son équipe.

Malheureusement, dans la réalité, ces quatre catégories peuvent dériver vers de la brutalité ou à l’autre extrême de l’indifférence.

L’évolution légale et sociétale voudrait que ce type de management soit les faits d’un temps révolu. Pourtant l’actualité récente a rappelé que de telles pratiques existaient encore.

Une pratique souvent minimisée

Face à ce type de situation, les managers mettront souvent en avant leurs excellents résultats ou des enjeux justifiant cette marche forcée comme si la fin justifiait les moyens.

Parfois même ils déplaceront le débat, prétendant que le problème n’est pas ses pratiques mais le rapport au travail des nouvelles générations (sujet que nous aborderons prochainement).

Une autre réaction courante, et c’est celle adoptée dans le cas de France Culture est la minimisation. On parlera alors d’erreurs et de mauvaise compréhension.

Ce qui frappe dans les deux cas est que les mis en cause semblent prétendre que le problème viendrait d’une erreur de perception de leur employé sans s’interroger sur ce qui est admissible ou pas, de façon objective.

Management brutal ou harcèlement ?

Exercer un pouvoir de direction de manière autoritaire ou directive n’est pas forcément constitutif de l’infraction de harcèlement moral.

Pour être considéré comme tel, il faut que le supérieur ait excédé les limites de son pouvoir de direction par des « agissements répétés qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail du salarié susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel » (article L 1152-1 du Code du travail).

La limite peut être mince mais un arrêt de la Cour de cassation semble vouloir sanctionner des excès mais dans des activités par nature très hiérarchisées (en l’occurrence il s’agit de travail en cuisine connu pour être organisé en « Brigade » ).

Dans cette affaire, une salariée d’une école hôtelière qui avait déposé plainte pour harcèlement moral contre son responsable hiérarchique. La Cour d’appel l’avait déboutée. Les juges avaient considéré que « les claquements de doigts pour appeler le personnel, le ton parfois excessif [du chef cuisinier] pour s’adresser [à lui], les remarques inadaptées sur la qualité du travail de la salariée » ne suffisaient pas à caractériser ces comportements de harcèlement moral.

Pour la Cour d’appel, le style de management du chef cuisinier, bien qu’agressif, s’adressait à l’ensemble du personnel dans le contexte particulier du travail en cuisine et ce d’autant plus que l’employé n’admettait pas les remarques faites sur son travail et pouvait avoir une attitude inadaptée en réponse aux réflexions de son supérieur hiérarchique.

La cour de cassation constate cependant dans un arrêt rendu le 19 juin 2018 « qu’en statuant ainsi, alors que les comportements qu’elle décrivait excédaient, quelle qu’ait été la manière de servir de la partie civile, les limites du pouvoir de direction du prévenu, la cour d’appel n’a pas tiré les conséquences légales de ses propres constatations ».

Il apparaît donc clairement que les contextes particuliers ne justifient plus des débordements et que même un comportement s’adressant à l’ensemble du personnel peut constituer un harcèlement individuel.

Et si on passait enfin à autre chose ?

Ce qui frappe encore et toujours c’est de constater que ce type de comportement puisse continuer à être toléré alors même qu’ils sont autant d’aveux de faiblesses voire d’incompétence d’un manager : rabaisser, crier, humilier, sont des pratiques d’un autre âge tout comme le sont les remarques sexistes ou racistes.

Pour certains ce type de pratiques relève de la pathologie et repérer les personnalités dangereuses et difficiles doit rester une priorité pour toute organisation.

Pour tous les autres, il ne s’agit ni d’excuser ni de justifier mais si on devait chercher à comprendre, peut-être que l’origine de la dérive pourrait se trouver dans la solitude des managers que nous avions évoquée dans l’article « Qu’est-ce qu’un bon N+1 » et dans le fait que dans bien des organisations ils sont face à l’injonction d’une direction pour qui « seul le résultat compte ».

Faire de l’ambiance de travail la priorité du management non seulement éradiquera ces dérives mais est surtout la seule voie pour permettre à toute organisation de mener son projet à long terme.